金控併壽險是補位或燙手山芋

金控面臨激烈競爭，正積極尋求擴大資產規模、多元手續費、增加高淨值客戶。對於尚缺壽險版圖的金控，在壽險業轉型浪潮中，併購機會浮現，但這究竟是價值投資，還是潛在的沉沒成本，考驗著金控的長期經營視野。

　在台灣金控產業競爭日趨白熱化的環境之下，各家業者無不積極推動「管理資產擴大」、「手續費收入多元化」與「高淨值客戶增長」等策略。對尚未擁有壽險子公司的金控來說，「是否要補齊這塊版圖？」是一道不斷被拋出、卻沒有標準答案的經營策略選擇。特別是在壽險業即將進入接軌轉型的此刻，併購機會相對浮現。但這樣的併購，究竟是價值投資，還是未來的沉沒成本？

　越逼近2026年，壽險業面臨的三大壓力將同時襲來：全球利率、匯率劇烈波動帶來資產評價風險，傳統高保證利率商品壓縮獲利空間，以及數位科技重塑銷售與服務型態。過往以規模導向的經營策略將逐漸失靈，不少壽險公司的業績成長緩慢、行銷效率降低，價值也相對被打折。

　然而，對於具備資本實力與長期經營視野的金控而言，或許這正是一個進場重估價值的良機。許多壽險公司雖面臨轉型挑戰，卻同時擁有稀缺的保險執照、一定規模的保單持有人基礎，及可轉型為高齡人口紅利平台的潛能。關鍵在於買方是否能以經營手段重組其商業模式，提升長期價值。

　金控旗下若僅有銀行與證券事業，在收入結構上通常偏向利差與手續費收入，受景氣循環影響較大，營收波動性高。壽險業雖然不是高毛利產業，但其特有的長期契約關係、保費現金流穩定特性，恰恰能扮演金控整體資產負債結構中的穩定錨點。

　更重要的是，壽險的業務性質有別於其他金融業，它與客戶的互動時間更長、信任度更高，能更深入地滲透個人理財、退休規劃、醫療照護等關鍵生活階段，進而帶來長期的客戶價值與交叉銷售潛力。從經營觀點來看，這種「時間累積型資產」的價值，遠高於短期財務報表上的盈虧數字。

　若金控旗下已有銀行分行或數位銀行平台，甚至掌握大量信用卡與支付用戶，那麼壽險業務可視為自然延伸的「信任經濟商品」。保險商品的本質是高度信賴導向的長期契約。既有的金融客戶若已在金控旗下其他事業建立了交易紀錄與使用黏著度，再轉入壽險保障與資產傳承規劃，轉化效率遠優於冷啟動新客源。同時，原本的壽險公司若因通路老化或行銷效能下滑而停滯，則導入金控的客戶資源與資訊分析能力，有機會顯著提升業績與保單品質，實現經濟規模與營運槓桿效益，進一步推升股東權益報酬率（ROE）表現。

　併購雖能為金控開啟新的業務場域，但也不是沒有風險。從經營管理角度觀察，潛在挑戰至少包括以下3點；首先是資本負擔與投資回收期長。壽險業為資本密集型產業，併購後往往需強化清償能力、重新調整資產結構，甚至投入額外資金協助資產負債轉型，初期現金流與會計表現不易樂觀，投資回收期需以5至10年視之。這會是一項需要高度共識的長期承諾。

　其次是組織文化整合困難。壽險業者過去多以業務導向、佣金驅動為經營核心，而金控其他子公司若以風控、資訊、效率為文化主軸，兩者之間的制度差異恐影響整併後的協作效率。若無法有效建立共通的經營語言與價值觀，反而可能削弱金控整體戰力。

　再者是產品與客群必須重新定位。部分壽險公司原有商品組合可能過度集中在高利率儲蓄型保單或投資型保單，與金控欲發展的風險保障型保單方向出現落差。調整保單結構、重塑銷售策略，將是轉型初期必須面對的核心課題。

　綜觀來看，對尚未擁有壽險子公司的金控而言，若只是追求短期獲利或資產規模膨脹，恐怕難以承受壽險業的轉型壓力與財務震盪。但若將壽險視為一項「長期信任資產」，並能以數位化、客戶洞察與平台經營的視角切入，那麼這場併購不僅划算，更可能是未來10年重塑競爭力的關鍵一步。

　從經營者視角思考，壽險不是獲利最快的業務，但卻可能是最能「黏住客戶」的業務。在信任就是資本、關係就是價值的未來金融業態中，壽險業務的重要性，遠比財報上顯現的要大得多。（作者為東吳大學財務工程與精算數學系教授、保險事業發展中心總經理）全文請見188期《台灣銀行家》；更多精彩內容請免費下載《翻爆》APP